Transformación ágil: pasos, estadísticas y un ejemplo práctico

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Muchas empresas están atrapadas en las viejas formas de operar, y eso afecta negativamente a la velocidad y la adaptabilidad de una organización para cambiar. Hoy en día, para ser competitivos en la era digital, las empresas deben lograr agilidad. Líderes luchan por ser eficientes basándose en datos, lo que les hace menos productivas. La transformación ágil no se trata solo de tecnología. Se trata de una nueva forma de pensar. Es más colaborativo, más abierto, más creativo y mucho más eficiente que otros modelos comerciales. Y es algo que puede implementarse en una empresa, no solo en uno o dos departamentos.

En realidad, la evidencia indica que la gestión ágil del proyecto da como resultado un mayor éxito. Alta calidad, costos reducidos, mayores niveles de satisfacción del cliente, menor tiempo de comercialización, flexibilidad mejorada, retroalimentación más rápida y ROI. Con tantas ventajas, las empresas comienzan a adoptar formas de trabajo ágil. Estoy seguro de que has notado que la popularidad de ágil se ha disparado en los últimos años, y no estamos hablando solo de la industria de desarrollo de software. Ahora, ágil se adopta en diferentes proyectos, departamentos y compañías.

Para decirte la verdad, realmente creo que la transformacion ágil es esencial para transformar tu empresa en un verdadero innovador. Se trata de cambiar su cultura, sus procesos, mejorar su calidad y los resultados comerciales.

Es interesante, si les pides a los jóvenes talentosos que nombren la compañía de sus sueños desde una perspectiva de empleo, casi siempre nombran compañías como Facebook, Google, Netflix, Spotify, Uber, etc. ¿Por qué? El hecho es que ninguna de estas empresas opera en la misma industria, pero lo que todas tienen en común es una forma particular de trabajar y una cultura de personas distintiva. Trabajan en pequeños equipos que están unidos, siguiendo una metodología ágil.

Transformación ágil

Para comenzar con una transformación ágil, definitivamente se ha de contratar un entrenador Ágil, para empezar el proceso desde el principio. Aunque si estás familiarizado con la metodología ágil y crees que administras un proyecto ágil durante mucho tiempo, eso no significa que se pueda transformar toda la organización. Porque la transformación ágil significa que todas las personas y todos los procesos en una empresa deben ser ágiles. Imagina gobiernos o grandes empresas con más de 500.000 empleados. Es extremadamente difícil cambiarlos, en el mejor escenario necesitarás casi 1 año para hacerlo. Entonces, mi recomendación sería buscar un entrenador ágil, él sabe cómo y cuándo comenzar. El coach ágil normalmente habla con la gerencia y con los empleados para comprender mejor por qué la organización quiere pasar por una transformación ágil, comprender la situación actual de la empresa, los principales objetivos, prioridades, etc. Y luego, basándose en los comentarios de la organización, el coach seleccionará la las herramientas y prácticas adecuadas para la empresa.

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Pero espera, la transformación ágil en sí misma, ¿qué es eso? En palabras simples, es una transformación de una organización a una que es capaz de abrazar y prosperar en un entorno flexible, colaborativo, autoorganizado y de cambio rápido.

Transformación ágil está compuesto por las 3 siguientes áreas clave:

1. Estructura; esto se trata de cómo tu organización formará equipos en todos los niveles de la empresa

2. Gobernabilidad; la forma en que tu organización trabaja, toma decisiones sobre la prioridad, equilibra la capacidad y la demanda, así como la coordinación entre los equipos.

3. Métricas y herramientas; cómo medir el desempeño organizacional. Se trata de recopilar las métricas, mostrar mejoras y comunicar esas métricas a las partes interesadas apropiadas. Solo para darte un ejemplo, un KPI típico es el tiempo de entrega, medido desde el momento en que se acepta la solicitud de un cliente hasta el momento en que se entrega a producción.

En primer lugar, se ha de pensar en los resultados finales, en sus objetivos, por ejemplo, en reducir el tiempo de entrega para la entrega del proyecto. Los enfoques ágiles son solo un camino a tus objetivos, a los resultados deseados. Aquí es importante responder las siguientes preguntas: ¿Qué es un fracaso para tí? ¿Cuál es tu nivel de rendimiento actual? ¿Qué nivel de rendimiento quieres lograr? etc. Luego, se ha de planificar y ejecutar mejoras incrementales. Después de identificar los objetivos, necesitas hacer un progreso incremental hacia ellos, de forma iterativa. Normalmente los equipos trabajan con sprints de 2 semanas siguiendo la hoja de ruta de transformación ágil. Como toda organización o equipo tiene sus propios desafíos, cultura, procesos y objetivos únicos que deben tenerse en cuenta al crear una hoja de ruta de transformación ágil; un plan de alto nivel que ayuda a comunicar la visión y los pasos que una organización desea dar hacia tu transformación ágil.

Pasos a considerar:

1. Describe lo que está cambiando
Este es quizás el paso más importante que debe considerarse en el equipo de liderazgo al comenzar la transformación ágil. Los líderes deberían establecer claramente la visión para el cambio y cómo la empresa se beneficiaría de ese cambio.

2. Crear el equipo de implementación
Una vez que se identifica la visión de transformación, el liderazgo también debe identificar el grupo adecuado de personas para formar el equipo, planificar y ejecutar la agenda de transformación. Este equipo debe incluir miembros senior de la organización. Es una buena idea incluir miembros que tengan experiencia en la gestión de proyectos Agile. El liderazgo también debe asignar funciones y responsabilidades específicas a los miembros ágiles del equipo de implementación.

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3. Identificar beneficios rápidos
Ahora, el equipo de implementación debe asegurarse de que los interesados vean algunos beneficios rápidos a través de las formas Agile de trabajar. Por ejemplo, podrían identificar un par de proyectos en los que entregan un conjunto de funcionalidades críticas para la producción más rápido utilizando los métodos ágiles.

4. Marca y socializa
El equipo debe crear una marca o un eslogan para la transición a formas de trabajo ágiles. El eslogan debe ser pegadizo y fácil de recordar, por lo que puede perdurar mucho tiempo. La transición ágil es un cambio de mentalidad. La comunicación continua es necesaria para reforzar la necesidad de Agile y beneficios para los diferentes equipos.

5. Entrena, experimenta y haz correcciones
La definición de hecho, la planificación de sprints y muchas más deben practicarse y analizarse. La mejora contínua es clave aquí, el liderazgo debe recibir retroalimentación de los grupos de interés, de forma contínua para validar que el negocio se beneficia de hecho con las prácticas ágiles.

Momento para algunas estadisticas de transformacion ágil

Miremos números y hechos para asegurarnos de que la transformación ágil es una buena estrategia.

Tasas de fracaso del proyecto: Agile vs Waterfall

Pequeños proyectos: cascada 11% vs ágil 4%
Proyectos medianos: Cascada 25% vs Agile 11%
Grandes proyectos: cascada 42% vs ágil 23%

Razones clave para una transformación ágil

¿Por qué tantas organizaciones se mueven a ágil? Aquí está la respuesta.

54%: mejora en la colaboración entre equipos que generalmente no trabajan juntos
52%: aumento del nivel de calidad del software en las organizaciones
49% – aumento en la satisfacción del cliente
43% – recorte en el tiempo de comercialización
42% – reduce el coste de desarrollo

Figura 4: Porcentaje de encuestados que están de acuerdo con una declaración sobre desarrollo ágil (número = 403 organizaciones que han adoptado principalmente ágil).

Caso práctico de transformación ágil: ING

Para comenzar una transformación ágil, es bueno saber cómo lo hicieron otros y qué les dio realmente. Veamos cómo y por qué el banco principal ING pasó por esto y lo que logró.

ING caso practico

En 2015, el grupo bancario holandés ING comenzó su transformación ágil. ING se inspiró en compañías como Google, Netflix y Spotify y querían aumentar la eficiencia al igual que las otras hicieron. Y solo al incluir alrededor de 350 escuadrones de nueve personas en 13 grupos, los ayudó a mejorar el tiempo de lanzamiento al mercado, aumentar la participación de los empleados y aumentar la productividad.

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En realidad, cuando presentaron una forma ágil de trabajar en junio de 2015, el comportamiento de los clientes estaba cambiando rápidamente debido a los nuevos canales de distribución digital, y las expectativas de los clientes se vieron influenciadas por los líderes digitales, no solo por los bancos. ING quería dejar de pensar tradicionalmente sobre el marketing de productos y comenzar a comprender los viajes de los clientes en este mundo omnicanal.

Y la transformación ágil era imprescindible para poder lograr eso, así como lograr agilidad, flexibilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.
Además, ING tenía el objetivo de crear profesionales más fuertes y completos de entre toda su gente.

La idea era trabajar en equipos multidisciplinarios; combinando especialistas del marketing, productos, especialistas comerciales, diseñadores de experiencia de usuario, analistas de datos, ingenieros de TI, etc. Todos ellos deben centrarse en resolver las necesidades del cliente desde su perspectiva, pero al mismo tiempo deben estar unidos por objetivos comunes y la definición de éxito.

Por supuesto, se consideró y pensó también una buena estructura organizativa. ING trabajó en la claridad sobre los nuevos roles y la gobernanza.

En cuanto al departamento de IT, ING invirtió mucho en DevOps y entrega continua. Su aspiración era lanzar nuevas versiones de software de forma mucho más frecuente, cada dos semanas, en lugar de tener entre cinco y seis «grandes lanzamientos» al año. La integración del desarrollo de productos y las operaciones de IT les ha permitido desarrollar nuevas características de productos innovadores y posicionarse como el banco móvil número uno en los Países Bajos.

ING cree firmemente que la cultura es el elemento más importante de este tipo de esfuerzo por el cambio. Han gastado una enorme cantidad de energía y tiempo de liderazgo intentando modelar el tipo de comportamiento, apropiación, empoderamiento, enfoque centrado en el cliente, etc. Ellos creen que la cultura debe reflejarse y arraigarse en cualquier cosa y todo lo que emprenden como organización y como individuales.